一旦60%的目標設定得到了底層員工的廣泛理解、認可，在執行過程中也很容易實施。 OKR企業一般以每個季度、年度對各層級OKR進行正式的回顧和評價，就OKR的互聯網思維而言，回顧比評價更重要。 okr課程2025 因爲通過回顧可以對目標（O）的實施過程進行監控，適時調整KRS以確保目標（O）的最終實現。
事實上作爲一個部門，實現其內部的戰略協同，滿足的戰略利益相關者莫過於兩個：一是公司與上級；二是組織中的其它平級部門。 目標（O）分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些“源頭目標（O）”的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標（O）分解到該部門去。 那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。
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②全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。 6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。 公司發佈的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關係進行跨功能的對齊和協議。 人一生都在嚮往遠方，智鵬老師只想陪伴你去到比遠方更遠的地方。 特地找來了關於目前在網際網路企業比較流行的OKR目標管理辦法資料來看，普及一下基本的知識。 一般而言，主觀意願強烈的時候才能發揮一個人最大潛能。
- 而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後彙總成公司的目標。
- 4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。
- 因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。
- KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
- 同時KRs不是墨守成規的常規的、不變的、重複性的工作任務，而是特別強調創新的每個季度重新定義、確認的KRs。
OKR跟個人績效沒有關係，因爲OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。 目標（O）必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。 沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識爲終點。 由於OKR強調基層員工的創造力，所以目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再彙總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨後再進行自上而下的目標（O）的分解。
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這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目標可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目標的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果（KRs）則以每季度研討設定。 OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives是目標，Key Results是關鍵成果。 OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。 OKR目前廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。 OKR與績效考覈分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。
員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。 要區分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。 公司目標（O）的載體是戰略地圖與BSC，同樣可採取羣策羣力的“目標（O）分解研討會”的形式來進行，其意義在於充分保證上級（分管領導）和下級（部門經理）在分解部門與員工目標（O）時獲得充分溝通的環境。
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任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。 在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標（O），從部門職責補充分解部門目標（O）與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數量與質量五個方面推導指標。 okr課程2025 它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰略目標（或戰略主題），對應的關鍵績效指標（即核心衡量指標）及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。 一般來說，1爲總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你纔會不斷爲你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
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先有流傳甚廣的「績效主義毀了索尼」這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。 他在《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端以及如何一點一點毀掉索尼，它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情。 作者：倪雲華上一篇文章，我們給大家介紹了對於目標績效管理的正確認知。 同時向大家介紹了歷史上目標績效管理的一系列重要工具，包括MBO、BSC、KPI、OKR。
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OKR的全稱是「Objectives and Key Results」，翻譯過來就是「目標和關鍵成果」。 它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。 德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用於控制員工，績效管理註定就不會成功。 okr課程 對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考覈外，到底還能如何做。 在細緻瞭解KOR原理之後，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。 部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。
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OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。 （7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。 每個季度制定完OKR，並不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。
okr課程: 目標與關鍵成果法（OKR）
外部環境的這一特性，要求互聯網時代的戰略績效管理必須能夠提高針對外部環境快速變化的適應能力，在戰略目標與績效指標設定在做好長、中、短期的平衡。 4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。 首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。
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如前章節所述，價值樹模型實際上是將公司戰略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬於戰略KPI考覈體系進行指標分解的一個工具，我們將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。 （5）復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施週期的結尾。 因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。 OKR (Objectives and okr課程 Key Results 目標與關鍵結果) 是一種改良自 MBO 的目標設定與管理方法。 OKR有助團隊合作、績效考覈、跨部門溝通、報告工作進度、規劃與執行策略/行動方案。 谷歌對OKR考覈按照季度和年度進行，季度OKR考覈不會變化，但是年度考覈目標會隨着業務的進行作出調整。
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自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。 如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。 （3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。 OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法纔是重要的。 因此目標科學的五個基礎支柱揭示了OKR的本質：Connected目標對齊：聚焦主要目標，讓所有人都朝著同一個方向努力。 不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。
德魯克認爲，並不是有了工作纔有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。 而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然後彙總成公司的目標。 7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。 比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因爲無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。 每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。
谷歌讓我們一起來傾聽一下前谷歌員工，現在是創業公司CEO是如何運用OKR來管理公司的。 從Google學到的目標設定系統KarlSun,LUCIDCEOGoal，是目標，而不是進球。 陽光賽賽，讓天下沒有難帶的團隊，讓企業沒有難做的業績！ okr課程 一提到OKR，大多數人就會想到Google，但其實，OKR並非Google原創，而Google也不是從一開始就使用OKR。 OKR源於Intel為公司、團隊、個人量身定製的一套考覈系統。
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在網際網路、O2O等大環境潮流影響下，新創企業不斷激增，許多傳統企業開始謀求轉型。 這些新舊企業不僅在市場、人脈、渠道等各方面面臨挑戰與裁決，在內部管理上也同樣迎來考驗。 如此背景下，能夠激發團體創造力的OKR模式備受推崇，成為近年來被熱議的管理工具之一。 職業轉換的時機絕不是以固定的年限來判斷的，也不是因為有了什麼好機會就需要做出選擇的。
首先要“羣策羣力”，充分聽取底層員工對目標（O）的意見，再滾動修訂戰略並確定年度目標（O），季度目標（O）。 okr課程2025 對於員工目標（O）即Objective，一般建議員工與部門領導共同協商設置目標（O）。 一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據部門Objective設定自己的Objective。
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文/明道創始人 任向暉第一篇我們揭示了高績效團隊的第一個祕密 ——開放透明的溝通文化，接下來，我們要讓這寶貴的溝通文化驅動出企業的執行力，為此，我選擇了一個獨特的定語：「任務型組織」。 一般是老闆把一些重要的議題提前發出來，然後大家就有側重的去準備。 （1）最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關鍵成果）。 對於公司、部門、小組、成員的OKR設定，都要注意這一點。