實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。 個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。 關於KPI（關鍵績效指標），近些年可以說是「風雨如晦」。 先有流傳甚廣的「績效主義毀了索尼」這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。
- “互聯網+”時代外部環境的不確定性對公司戰略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰略，否則會使得企業陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。
- 由於OKR強調基層員工的創造力，所以目標（O）確定首先是讓基本員工討論自己的目標（O）、部門目標（O）再彙總公司目標（O），這是一個自下而上的過程；隨後再進行自上而下的目標（O）的分解。
- 如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作爲O的。
- 同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結合公司戰略目標提出自己的目標。
- OKR（Objectives-KeyResults，目標-關鍵結果）就是近年來被熱議的管理工具之一。
一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。 okr 但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。 全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標（O）完成前提下修訂季度目標（O）。 在全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。 在網際網路、O2O等大環境潮流影響下，新創企業不斷激增，許多傳統企業開始謀求轉型。
okr: OKR定期回顧
沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。 （3）公示OKR：公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。 ①一對一的交流（one okr2025 to one），即個人和他的管理者溝通。 尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。 因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。 OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監控我要做的事”。
- （7）KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。
- 它並不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考並確定出來的。
- 首先它和績效考覈分離，把績效考覈交給 peer review來做。
- 既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。
（3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。 OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法纔是重要的。 因此目標科學的五個基礎支柱揭示了OKR的本質：Connected目標對齊：聚焦主要目標，讓所有人都朝著同一個方向努力。 不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。
okr: 績效技術：為你解讀神祕而時髦的OKR
從上面九點原則我們不難看出，OKR的思路是先制定目標（O），然後明確目標的驅動因素KRS，最後考覈完成情況，這本質上和其他的戰略績效管理工具思路沒有太大的不同。 因爲任何一種戰略績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，尋找支持KPI的GS指標然後考覈。 但是OKR有一個特點是以季度爲週期討論目標（O）實現的支持因素KRS，有效地適應了“互聯網+”時代外部環境快速變化的特徵。 每季度的KRS都會根據外部環境變化及確保全年目標展開，實現環境變化與目標穩定的平衡。 如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作爲O的。
這些新舊企業不僅在市場、人脈、渠道等各方面面臨挑戰與裁決，在內部管理上也同樣迎來考驗。 如此背景下，能夠激發團體創造力的OKR模式備受推崇，成為近年來被熱議的管理工具之一。 職業轉換的時機絕不是以固定的年限來判斷的，也不是因為有了什麼好機會就需要做出選擇的。 OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。 （7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。 每個季度制定完OKR，並不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。
okr: OKR管理流程探索：一種人性化的「上下同欲」
OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。 OKR不是全面的人員考覈與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業發展框架等等。 風靡硅谷的OKR，並非互聯網公司的專屬 飛書OKR將開放、靈活的管理方法論帶入協同辦公產品中，通過“理論+先進工具”的結合持續地賦能組織並激發創新。 伴隨着OKR的不斷滲透，這一風靡硅谷的管理理念將不再被仰視，而是走向各行各業、成爲企業標配。 okr OKR可以在採取行動之前培養長期思考與計劃的紀律性。
okr: 目標管理方法——OKR目標管理法
OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。 OKR相對於KPI而言，不是一個考覈工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考覈某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。 （5）分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7是你的目標。
okr: 主要資訊欄
它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。 德魯克曾經嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經理人一天不放棄將績效評估用於控制員工，績效管理註定就不會成功。 對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考覈外，到底還能如何做。 在細緻瞭解KOR原理之後，我發現這個困惑確實得到了有效的解決。 部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。
okr: OKR
這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰的目標可以分解在組織的各個層級，包括公司、部門、主管及基層員工級的OKR；如前所述目標的設定一般是年度、季度分解，關鍵工作成果（KRs）則以每季度研討設定。 OKR全稱是Objectives and Key okr Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives是目標，Key Results是關鍵成果。 OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。 OKR目前廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。 OKR與績效考覈分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。
okr: OKR明確KRs
「阿米巴經營模式」源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。 於是，他把公司細分成所謂「阿米巴」的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。 （1）O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。 ②全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。 6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。