股神巴菲特說，當他研究一家公司時，其主要考慮的因素之一是，公司是否能有效地遏制競爭對手。 如同護城河能夠阻擋敵人攻陷城池，公司也應該要能夠遏制其競爭者的成長。 「我的企業值多少？」這是常被客戶問到的一句話，因此我們就來討論關於「企業價值」這個議題。 首先，必須先釐清「價值與價格」的差異，在理性的市場中，「價值」一般是主觀的認定，而體現出可以量化的價值即是「價格」，因此，「價格」是相對客觀的共識。 所以說得明白一些，在自由理性公平的市場交易中，買方不會以高於價值（對買方而言）之價格買入交易標的，而賣方則不會以低於價值（對賣方而言）之價格賣出交易標的。
- 資產法是以企業的資產負債為基礎，逐項評估企業所有有形與無形的資產及負債、以及或有的資產及負債，並考量潛在之資產及負債，以評估企業之價值。
- 大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與臺灣出版品落差甚大，除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態，其餘商品將正常出貨。
- 這項產品迅速主宰整個市場，奪取競爭對手的市場佔有率，並擴大了整個高爾夫球桿的市場。
- 雖然這4個步驟看似差異不大，但是路易斯強調，唯有反覆地跟自己對話，才會加強神經連結的迴路，把價值觀烙印在腦中，讓思考脈絡自動符合你所選出的價值標準，進一步依循價值觀行動，協助你聚焦在人生中最重要的事情上。
反之，其他的晶圓代工公司，每片晶圓的售價可能比臺積電低，但是在品質穩定度、交期掌握、或者是後續支援上無法達到臺積電的水準。 所以造成臺積電競爭者與臺積電對顧客所創造的價值差距不足以去彌補他們跟臺積電在售價上的差異，因此IC設計公司的第一選擇仍是臺積電。 在消費者購買某項產品或服務時，其所預期帶來的價值需求大於所支付的成本（即產品或服務的成交價格），也就是說，消費者預期的價值大於價格，交易行為才會產生。 價值 將產業的歷史軌跡對照馬斯洛的人類需求五層次理論，即可明白市場規模愈大的產業，愈貼近人類需求五層次理論中的低層次問題。 例如：昭和中期急遽成長的家電與汽車產業，幾乎都是針對第一層的「生理需求＝解決炎熱之苦、寒冷之苦、冬天用手洗衣之苦」，與第二層的「安全需求＝希望保持食物不腐敗、希望安全舒適地移動」所提供符合市場需求的對策。
價值: 顧客終身價值（Customer Lifetime Value, LTV / CLV / CLTV）
這源於我和他完全不一樣的性格，當然，不同的性格也讓我們達成了完全不一樣的成就和事業。 記者詢問，曾任北大西洋公約組織（NATO）祕書長的民主聯盟基金會主席拉斯穆森訪臺，並表示，臺灣是強勁的民主國家，相信全球民主盟友的力量，會對威權主義國家包括北京政府，形成嚇阻作用，請問侯友宜是否認同。 沒錯，民進黨敗選絕不是林智堅、陳時中等少數人的過錯，當然也不止是蔡英文、蘇貞昌的傲慢無能所致，而是整個政黨忘記了民主和公平正義為何物。 他們自己沉浸在權與利的爭奪之中，卻竟以為全國人民都視而不見，或盲目追隨。 在這種情況下，比起「提出解方的人」，目前更缺少的是「能提出問題的人」，既然如此，該如何發現問題？
- 股神巴菲特：1950年代初，我閱讀了本書的第一版， 那年我19歲。
- 緊接著在市場上取得較高的市佔率，更進一步鞏固成本的主導優勢。
- 相反地，其餘一四％的事業屬於價值創新，創造了全部營收的三八％，獲利所佔比例則高達六一％。
- 負債比率：用來衡量一間公司的錢，有多少比例是借來的。
- 強制性合作和自願性合作，兩者之間的差異值得注意。
- 解釋這種差異的關鍵變數就是這家公司的知識存量。
- 花出去的錢（含價格），有去無回，是一種犧牲（sacrifice）；有沒有賺到？
精實服務可溯源至日本豐田汽車利用「精實生產」（Lean Production）來降低內部浪費，提高服務品質，滿足顧客期待，建立差異化的競爭優勢所衍生而來。 精實生產多年來被廣泛應用在製造業，帶動產業大幅改善傳統大量的生產方式，掀起少量多樣化的生產革命，現也應用在服務業。 不過，在此先簡短扼要地說，答案就是「為了創造問題」。 如今的世界，「答案＝解方」已出現大家都這樣做所以不足為奇的情況，反觀「問題＝議題」則是物以稀為貴，這種情況可說是「近代的必然」。 現以獨立研究者、作家、公眾演說家的身分，以「在人文科學與經營科學的交會點激盪出智慧結晶」為主題展開各項活動。
價值: 社會與公眾
這不是一本教你如何下筆設計的工具書，而是一本教你用腦設計的哲學課；透過兩位大師——水野學與山口周的視角，雙方身處於美學領域內精闢對話下所淬煉出的哲學思維。 請注意，部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供，需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”，方可下載使用。 大陸出版品書況：因裝幀品質及貨運條件未臻完善，書況與臺灣出版品落差甚大，封面老舊、出現磨痕、凹痕等均屬常態，故簡體字館除封面破損、內頁脫落…等較嚴重的狀態外，其餘所有商品將正常出貨。
經過競爭性標竿行動之後，各廠商提供的產品大同小異，而且從顧客的角度來看，這些產品都設計過度（overdesigned），設計了過多功能，而且訂價太高。 大多數的顧客用不到這麼多的功能，反而覺得這麼多功能會造成混淆，而且令人感到懊惱。 這些公司也許可以打敗對手，但他們提供的微波爐和錄影機，因為沒有訂定大多數人支付得起的價格，使用起來也不夠簡便，而錯失了取得大眾市場的機會。 換句話說，政府對於志工的大力支持，不外乎是希望透過志工這種義務的工作性質與關懷他人的心，來重新找回社會中人與人之間的情感與默契，企圖喚醒人性唯利是圖背後的那種溫暖，好促進社會整體的幸福與安定。 我們不禁要問，為什麼全球眾多的晶片（IC）設計公司願意把產品委託給臺積電生產？ 因為除了臺積電有很好的生產品質外，交給臺積電製造，很多有關IP、後續封裝測試、產品交期等的配套服務都得以有效控制及掌握。
價值: 不同的股票，有最適合他的估價方式
例如，康柏在數月間將三千個附加價值經銷商擴大為三萬多個經銷商，其中包括針對大眾市場的零售商，例如Wal-Mart和Circuit City。 在六年之間，康柏的銷售額從三十億美元提高為兩百五十億美元，並成為全球排名頂尖的桌上型電腦製造商，提供一系列世界級的產品線，包括可攜式電腦、伺服器、工作站。 康柏當時的董事長費弗（E. Pfeiffer）很明白地宣示價值創新的理念，而且從未動搖過。 除了設立成員很多元化的自主性小組之外，他們也採用公平過程的方法，塑造出能夠建立信任，並依據公司的策略性目標而自願性合作的工作模式。 海耶克為了讓這項價值創新的產品有利可圖，成立了數個專案小組來決定Swatch的策略性價格。 當時，日本製和香港製的那些既便宜（約七十五美元）又精準的石英錶佔據了大眾市場。
價值: 瞭解股票真正的「價值」，學會股票估價法
通常網紅也會透過限動的QA問答，蒐集粉絲想了解的問題，並再次於限動中呈現商品賣點。 我們可以如何幫助目標客羣解決達成任務的阻礙？ 具體的描述什麼方式可以解決，更能聚焦在特定的項目上，若利用團隊優勢還能達到什麼超乎預期的效果，值得深入思考。 在股市中，超過50年還能存在市場上的經典書不多， 這本就是其中之一，價值股的始祖 葛拉罕 的著作， 也是巴菲特早年使用的投資方法。 通過1~3的選擇標準後，最後一步就是計算合理的投資價值，這部分可以使用現金流量折現法計算合理的價值，一旦計算出內在價值，則至少要留25% – 35%的安全邊際，以便最大程度地減少風險。
價值: 巴菲特也遵行的「價值投資」是什麼？價值投資的4個存股法則：「參考本益比，選出被低估的高CP值股票！」
強制性合作和自願性合作，兩者之間的差異值得注意。 強制性合作是根據組織的規定、規則和標準而產生的合作；而自願性合作則超越職責範圍，每個人付出努力和精力，主動貢獻他們最擅長的部分。 公司可以運用組織的力量來強迫推動強制性合作；但若缺乏信任和承諾，就不會有自願性合作，而信任和承諾只能用培養的，不能強迫。
價值: 成為你自己─自我價值的建立與探尋
不過我們並非只追求一個價值而已，而是同時有好幾個價值都很重要。 這時候為了避免混亂，就需要把自己追求的價值根據優先順位整理排列。 也就是說，我們思考人生中最重要的是什麼之後，還要事先排列好優先順序。
價值: 方法一次搞懂「顧客終身價值」！教你成功算出留存率，利潤高漲95%
文獻亦針對包括有形與無形資產鑑價方法進行討論，值得進一步參考。 我們在這邊另外提供一種計算方式，加上企業毛利率的考量，可以進行更為精細的計算。 舉個簡單的例子，假設你今天的商品為上衣，而這個顧客整整 10 年都固定購買你的商品，每年花費 100 元。 那麼在這段時間裡，他貢獻的顧客終身價值即為 1,000 元減去你為了獲取這個客戶所花費的所有金額。 我們發現公平過程（fair process）——做決策和執行決策的過程中的公平性——是瞭解人們的智慧和情緒價值很有效的方法。 公平的過程會建立信任和承諾，被認為不公平的做法則會造成藏私和掣肘。
價值: 價值股的特色：
單靠強制性合作無法有效地提供產生價值創新所需的知識。 像Ampex之類的技術創新者雖然無法為他們自己創造利益，但他們在技術上的發現和成果常常能造福整體經濟，因為後來的價值創新者最終會成功地運用這些技術上的新發現。 不過雖然內政部公佈的資料主要是針對各中央、地方的公共機關，但實際上民間的各個志工團體也一樣必須遵守這些相關流程。 以持續改善成本，不斷推出更有效率、更可靠、更符合時代潮流的汽車，提供更貼心的顧客服務等來創造價值，提升消費者剩餘，是研究企業組織商業模式成功的最好借鏡。 產業間常言之附加價值很低的活動很難支撐經濟的福利與成長。 在資源有限的限制下，價值與成本差距的多寡將決定企業長遠發展的機會。
他們認為，文明發展到最後，文化將成為未來關注的核心焦點。 本益比的高低本身反映了市場對公司的評價及預期，一般來說公司的獲利能力越強、成長性越高，本益比通常也越高。 這三種構面的思考點分別來自於不同角度，從企業對自身未來發展的想法，進一步考量到未來可能的總體經濟情勢而言，實務上這些因素都會加以考量，並依據最可能的方式進行評估。 同時，這三種評估的方法(收益法、市場法及資產法)有時是可以綜合運用的，亦即在某一方法下，同時採用其它方法。 顧客終身價值在英文中常以 Lifetime Value（LTV）或 Customer Lifetime Value（CLTV/CLV）表示。 顧客終身價值對於企業的影響在於商業模式定義上的決策，以及在行銷預算上的估算，最好的狀況是可以盡可能地提高每個客戶貢獻的顧客終身價值，這是因為根據行銷公司invesp的估算，獲取新客的成本高達舊客的 5 倍！
價值: 一張「價值觀清單」提醒你一生中最重要的事
既然想要被尊重，就先尊重對方，你的一言一行體現了公平的價值。 令人擔憂的是，我們那麼重視價值觀的差異，就很難對在意的人保持尊重。 然而，研究顯示，彼此尊重才能維持長久的關係。 在實驗室中，專家觀察伴侶的互動，只要有一方展現輕蔑的態度，嚴重鄙視對方，後來總是以離婚收場。
價值: 本益比
更有甚者，近期北部某一知名的高爾夫球場由於更換經營階層後，恐係來自經營「成本」的考量，對會員提高服務的「價格」，卻限縮服務內涵。 這與企業通常標榜提供顧客尊貴的優質服務理念背道而馳。 如何降低成本而不影響對顧客服務品質的保證，必須依靠的精實管理，同時要形塑提昇顧客經由優質服務而心靈感動的「價值」。 文章脈絡將大眾市場從理性到感性的變遷，人心追求實用到尋找意義，都分析的鞭闢入裡，也建議新一代的設計師要忠於自我，甚至是鼓勵企業需要找到「用新的方法創造意義」的人才，以提升未來競爭力，成為登上國際的一流企業。 而書中所提的幾個舊詞新義，如「世界觀」、「趣味」、「創造意義」、「共感」、「關聯」、「精度」，也頗具玩味，值得讀者深入思考設計界的未來模樣。
這是一本十分淺顯易懂的財報入門書籍，會從基礎三大報表開始談起告訴你如何分析，內容有附上許多實際案例與比較，讓人更清楚每個財報項目與指標的作用。 這本是目前看到談到企業內含價值估價最清楚的一本書，對不懂的人略有一點難度、會很像在看教科書，但作者思路很清晰，任何細節與假設都不會放過，我覺得比起估價，更值得學習的是作者的思考脈絡。 51、向著目標奔跑，何必在意折翼的翅膀，只要信心不死，就看的見方向，順風適合行走，逆風更適合飛翔，人生路上什麼都不怕，就怕自己投降。 價值 例如看數據，近10年(2011~2020)是成長股較好，但再往前10年(2000~2010)則是價值股比較好，每個時代各有各自最好的標的。
不過，在有價值創新的市場裡，價值創新者吸引到絕大多數的消費者，佔據了整個市場的核心，使得強調成本和差異化的廠商成功的空間萎縮。 隨著價值創新進一步深入各個市場，成本策略和差異化策略最可能成功的領域在低階市場（成本策略），和高階市場（差異化策略）。 就像折扣零售業一樣，相較於掌握住擴大了的市場核心的價值創新者，成本策略和差異化策略的公司也許會成為外圍的參與者。 重要的是，價值創新者的確掌握了市場的核心，但並不全然是直接從市場上其他公司手中搶走市場佔有率，因為他們創造新的需求而擴大了市場。
價值: 價格與價值
最重要的是，目前臺灣的泛視神經脊髓炎病人大概有6、700人，而這些人也並非每一位在治療上都會使用到生物製劑。 根據醫師臨牀估計，當中可能會需要使用生物製劑藥物的約有20-30%左右，每年最多大概也就不過100多位，並非健保無力負擔。 價值2025 價格（price）的白話意義如：「這東西要賣多少錢？」文謅謅的牛津字典的定義是：「為了換取某種物品或服務時，一個被期待的、被要求的，或被給出的金錢數目。」市場上，賣家光是靠定價與降價的策略，就把買家耍弄得團團轉。
換句話說「維持舊客的成本只要獲取新客的 1/5 」！ 因此企業若可以在維繫舊客的關係上下足功夫，提高每個客戶的終身價值，就代表可以一定程度提升公司利潤，並確保公司的長期獲利。 價值2025 老闆和員工視角的不同，導致對於價值進行評價時，會採取不同的評價標準和系統。 員工會認為：「我加班工作，解決了老闆燃眉之急，付出了很多汗水，理應得到加薪。」 而對於老闆而言，加薪與否，並不是看你所提供的這些所謂的價值貢獻，而是看你相比其他同事，有沒有真正在工作中展現出你的「亮點」。
價值: 相關活動
競爭的諷刺之處在於，激烈的競爭使得創新變得不可或缺，但過度執迷於競爭卻又難以創新。 一家公司使用一項競爭性的物品，另一家公司就不會採用同樣的物品。 例如，IBM聘用曾獲得諾貝爾獎的那些科學家，他們就不可能同時受僱於另一家公司。 Nucor公司使用某些鋼材，其他小型鋼鐵公司不可能同時使用那些廢鋼材來生產。 相反地，一家公司使用非競爭性的物品，並不會限制其他公司不能採用。
價值: 本益比（P/E）= 股價／每股盈餘（EPS）
其實就是實踐在產業空間（industry space）中，而實踐方法包括專利的實施（商品化、產業化）與交換（授權，買賣、入股與訴訟等）。 從公司財務報表和估值分析可以給你一個較為正確的方向，但不能完全將您的投資決策基於數字計算得出的結論。 公司的年報和新聞報導等公開信息中有豐富的資訊，因此在投入資金之前，絕對有必要盡可能地多收集詳細資訊。 股價營收比（Price-to-Sales Ratio, PS ratio），計算方式就是以公司的市值除以公司的銷售總額(即總收入) 或用股價除以每股年營收的比率。 但事實是，問題根本沒有解決，只是沒有感覺到有問題而已。