企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，並派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。 在經過了半年的工作後，小組向公司高層提交了企業文化體系草案。 乙公司在決定開展企業文化建設後，成立了由公司黨羣工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的企業文化建設。 隨後，在專家主持下，公司各口全員行動，對現有各項規章制度和流程進行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。 首先顧問對企業進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協助小組制定了企業文化建設工作計劃。 哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。
- 我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。
- 中鐵二局是隸屬於中國鐵路工程集團有限公司所屬的大型國有企業,它的發展並不是一帆風順。
- 企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，並派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。
- 部長開始着急了，頻繁和諮詢公司老闆聯繫，希望調整諮詢人員，但被老闆告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。
- 企業最重要的資源是人才,對企業的管理歸根結底是對人的管理。
- 海爾：建立企業文化部，建立《海爾人》報宣傳陣地，系統化進行企業文化宣傳，充分提煉文化故事，如砸冰箱的故事等，將企業文化宣傳與企業品牌宣傳、員工教育進行了卓越成效的結合。
座談會後，小組將會議總結和二稿一起向公司主要領導進行了集體彙報，聽取了高層意見。 我也想知道，純粹當軟路由的話，除了增加一些插件功能感覺有點浪費性能。。 不過我覺得這類設備做路由器在網絡方面不一定有多好。。 臺積電做為臺灣「護國企業」，每年公司發放給員工的分紅獎金，都格外引人關注。 而 2022 年，據一名自稱臺積電 31 職等工程師的網友透露，這次獎金數字真的「突破天際」。
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充分發揮企業文化在建設企業品牌中的重要作用,力求打造出一個又一個精品工程。 中鐵二局憑藉其品牌效應,也樹立了良好的信譽和形象,取得了社會各界的信任和支持,爲企業長期的戰略發展奠定了堅實的基礎。 聯想爲每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
- 說到做到：做事–慎承諾，重兌現，“服務客戶”、 “精準求實”;遵守聯想企業文化的要求，比如“做事三準則”。
- 擁有全資及控股子公司16個,控股的中鐵二局股份有限公司是中國鐵路建築行業第一家上市公司。
- 現在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變、還特別重視細節。
- 以“開路先鋒”爲核心價值觀的企業文化,也不斷滲透到組織的方方面面,可以說企業的每一次進步和成就都離不開企業文化的精神支持。
- 坎普拉倡導平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。
以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。 萬科認爲，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力於規範、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。 小組成員歷經了企業文化理念調研、提煉、討論的全過程，對新文化的理解都已非常深刻。 ik 宜家 以這些成員作爲基礎，經過專家培訓後，他們做爲企業文化宣講員，對所有二級單位進行了企業文化培訓，新文化得到了員工的廣泛認同，迅速成爲公司上下的關注焦點。 在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders ik 宜家 Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有着深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。
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宜家用一種標準化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。 雖然宜家曾認爲瑞典人更適合做公司的經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家僱員的平等對待。 “多樣化能夠產生更加具有挑戰性的工作氛圍並且加強了我們的僱員基礎。 在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。 該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的羣體，來到一起爲的是實現傑出的目標。 我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。
1.美國IBM公司：將企業文化與員工行爲規範、任職標準、人才培養與選拔有效結合，形成系統的文化傳承，以及在郭士納在IBM變革中以文化變革爲首的企業文化變革。 企業文化建設必須堅持內化於心,並以制度形式固定下來。 爲此,公司制定了《中鐵二局集團企業文化建設綱要》,規定了企業文化建設的主要原則、任務、運行方式等。 依託於這些企業文化的內在動力,通過外在的品牌效益,提高中鐵二局的凝聚力、信譽、形象。
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中鐵二局是隸屬於中國鐵路工程集團有限公司所屬的大型國有企業,它的發展並不是一帆風順。 中鐵二局憑藉其特有的奉獻、創新、開拓精神,取得了令人讚歎的成就。 ik 宜家 同時,以“開路先鋒”爲核心價值觀的企業文化也不斷的發展和完善,併成爲無數中鐵二局人的精神支柱,爲企業的發展提供了不竭的動力。
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沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。 畢業於上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是衝着萬科動人的一句話——“致力於培養職業經理”。 華爲：形成《華爲基本法》，對企業文化行爲進行有效考覈，考覈結果與任職資格、薪酬發放、股權分配、任職任免等員工利益直接有效掛鉤，打造了戰鬥力團隊。 舉辦多次大型慶典和社會公益活動,向社會多角度、全方位展示“開路先鋒”企業形象和團隊精神。 其次,通過雜誌、專門企業文化網站、叢書和工地宣傳櫥窗等多種途徑宣傳企業精神,傳播企業文化,宣傳中鐵二局品牌。
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此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作爲工作流程隨時進行，並設有許多評價方法。 由於過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業生涯設計，試圖在公司內部儘可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到採購，並且範圍在不斷地擴大。 萬科認爲，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。 爲此，萬科於1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。
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當別的開發商提出少於40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高於25%的利潤不賺。 萬科不以贏利爲惟一目標，不是單純爲客戶提供住所，而是參與城市生長和城市文化建設的進程，堅持對城市負責、對後代負責的使命和理想。 萬科對內平等，對外開放，致力於建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視爲資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例爲業界所推崇。 3.美國3M、谷歌公司：以創新核心價值觀，建立企業行爲規範、員工創新行爲政策、工作環境佈置、工時安排、薪酬福利等，確保企業產品不斷創新升級。 企業最重要的資源是人才,對企業的管理歸根結底是對人的管理。
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2020年則憑藉《噬罪者》唐娟一角，拿下第55屆金鐘獎「戲劇節目女配角獎」；首次獲獎 。 每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。 爲了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，儘量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。 通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。 工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。
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育有一長毛臘腸，名曰「腸腸」，是其非常重視的家人之一。 山姆認爲，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。 會議上如果只有單調冗長的比較數據，接着一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。 沃爾瑪公司規定對下屬一律稱“合夥人”而不稱“僱員”。
1988年萬科進入住宅行業，1993年將大衆住宅開發確定爲公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈爲重點的二十多個城市。 ik 宜家 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成爲行業第一個全國馳名商標。 海爾：建立企業文化部，建立《海爾人》報宣傳陣地，系統化進行企業文化宣傳，充分提煉文化故事，如砸冰箱的故事等，將企業文化宣傳與企業品牌宣傳、員工教育進行了卓越成效的結合。
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萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利;所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。 尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。 ik 宜家2025 企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。 實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界。 從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成爲現實，企業家的思想境界正影響着企業的健康和進步。 2.美國GE公司：以4E核心價值推動企業變革，以企業大學將文化變革與戰略變革一致行動，以核心價值觀選拔與培養核心人才。
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坎普拉6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、聖誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。 1943年，17歲的坎普拉憑着零售天分和激情創辦了宜家，宜家這一名字就是創始人名字的首寫字母和他所在的農場以及村莊的第一個字母組合而成的。 宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手錶、珠寶以及尼龍襪等。
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可以說中鐵二局的每一次突破,每一次偉大的成就,都離不開企業文化的強大驅動力。 部長開始催問項目組：“老闆和專傢什麼時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老闆和專家肯定的，並開始暗指甲公司不懂企業文化。 部長開始着急了，頻繁和諮詢公司老闆聯繫，希望調整諮詢人員，但被老闆告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。
特別對老、少、邊、窮地區的工程項目,創造條件,加大投入,確保員工能看上電視、打上電話、看上報紙。 作爲世界500強企業——中鐵二局集團有限公司(以下簡稱中鐵二局),在半個多世紀的發展中,高舉賀龍元帥親手授予“開路先鋒”大旗,逢山開路,遇水架橋,共修鐵路100餘條,共計14000餘公里。 目前,總資產達330餘億元,年綜合生產能力400億元以上,各類專業技術人員1.2萬名。 擁有全資及控股子公司16個,控股的中鐵二局股份有限公司是中國鐵路建築行業第一家上市公司。 又一個月過去了，項目組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告後又開始頭痛，看着這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎麼也和自己的企業聯繫不上。 一個月後，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請諮詢組去當地的名勝旅遊了兩天。
通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠於職守、精於專業、勤於工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。 實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。 從公司建立至今,公司機構多次做出調整,但是一直保持着專門的負責企業文化的機構——文化部和黨宣部。 並有專門的企業文化網站和報刊,有一支專門的企業文化建設隊伍。
拿到這些建議，黨羣部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一。 企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。 以下是小編爲大家整理的成功的企業文化案例，僅供參考，大家一起來看看吧。 自認以前長得像男生，從沒想過走上伸展臺，後來因獲朋友邀請擔任模特兒拍照，覺得有趣，才逐漸走進模特兒圈。 原本打算在28歲那年退休，但剛好遇上林志玲掀起的名模熱，乃順勢轉型為藝人、演員，所以，除模特兒本業外，亦活躍於戲劇演出、綜藝節目主持等演藝工作。 成功轉型後，曾數次入圍金鐘獎最佳女主角及最佳女配角。
企業文化作爲組織的“軟約束力”,在企業的生存和發展中發揮着愈來愈重要的作用。 尤其在國際國內競爭更加激烈的今天,企業文化作爲企業的核心競爭力,更應該發揮其協調和凝合作用,來增強組織凝聚力和認同感,使組織立於不敗之地。 體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反覆了多次，部長感覺項目組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對於一個新的價值觀能夠在企業中帶來什麼反映，和企業的生產實際是否聯繫的上似乎沒有考慮。 公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。
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1951年，宜家發表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)。 “爲衆人創造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發展是我們的責任”這些標語都曾先後出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。 在《一個傢俱經銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分爲10分鐘爲一單元的部分，在無意義的活動上犧牲儘可能少的時間。 沃爾瑪公司的“公僕領導”始終把與員工溝通放在首要位置。 他們爲每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，爲他們的成功創造機會。 因此，沃爾瑪公司的諸位“公僕”，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行“走動式管理”。