有一些研究顯示，除非你先讓其他人知道你知道和不知道什麼，否則你無法尋求協助。 每個人與人相處久了，對於人的判斷都會有一些經驗或心得，譬如說看到胖子就會認為他的自制力差、看到戴名牌手錶就認為是個性奢糜、看到皮鞋光亮就認為是講究外表、看到禿頭又大小眼的人，就可能認為個性與蘇貞昌類似。 我們很容易看到某些徵兆就直接推論他就是怎樣的人，而這樣的失誤率卻很高，因為同樣的行為表現可能是由完全不同的原因所造成的。 一個人的長相好壞，對於沒經驗的面試主管，影響其實是很大的，尤其是看到與自己投緣的人，很容易只憑第一印象就以貌取人。 大家都知道面試主管應該問開放性的問題而不該問封閉性的問題，也就是說不要問求職者是非題或是選擇題，而應該問申論題或是問答題。 雖然這個原則大家都知道，但一到面試時，很多面試主管很容易不自覺的就會去問封閉性的問題，甚至在問句中就已經預先公佈答案，這樣的問法，求職者當然是樂意配合。
預先試想所有可能會被問到的開放性問題，與可能會被考到的技術性專業。 盡量先設想好應對的方式，最好能用故事、證據與實績取代空泛的形容詞，然後抓緊時間複習、補足相關的專業領域技術和知識。 比如，以前我很喜歡寫稿，當上主管之後，工作就會慢慢轉移成，讓更多的同事寫出更好的稿子。
主管問題: 主管開始重用你的3個跡象
過程中發生任何問題一定要馬上解決，如果有遇到一些問題需要開會解決，領導者一定要參與，加速問題解決。 1.很多人認為，臺積電都是高學歷人才，團隊績效自然好。 其實恰巧相反，當團隊成員臥虎藏龍，各有想法、各有主觀意識，要帶領這一羣人達到更好的績效，就成了一件不容易的事。
此外，領導者跟團隊成員也要做好上下的溝通，要不斷告訴團隊：如果老闆提出來的策略跟方向有問題，所有成員都要勇於提出疑問。 因此處級主管定期會舉辦一些軟性活動，如籃球比賽、棒球比賽或是保齡球比賽，利用這些球類活動，促進團隊溝通跟合作。 主管不用時時跟部屬一起做事，但要給予團隊方向與目標，並提供必要資源。 想像一下這樣的情境，本來該在會議上被讚美的，結果主管只讚美幾句，就潑出一桶冷水。 這就是公司的「鯰魚效應」，其目的是要大家在時時刻刻保有危機意識，不斷創造更多績效。 當大家已經表現非常好了，還要創造危機意識，讓整個團隊績效可以更好、更好、再更好。
主管問題: 遇到不對盤主管該怎麼辦？你必須先認清其實問題出在…
另外還有一種部屬，報告事情的時候習慣從頭開始、按部就班、一步一步的說明，就像說長篇故事一樣，結果講了半天還不知道到底想要幹什麼，這樣也很傷腦筋。 常見的狀況是部屬一進主管辦公室的門，還沒就定位，劈頭就開始報告，也不看看主管當時在做什麼事，是否準備好要聽你說明，就開始劈哩啪啦、自顧自地說個不停。 上下階層若是溝通不良，其責任大多在上階主管身上，因為無論如何，事情的成敗都是主管要扛的，而且即使是部屬溝通能力有問題，主管也要負用人及教育的責任，否則誰叫你要用這樣的部屬、誰叫你沒把部屬調教好。 即便如此，溝通不良最後喫虧受害的，仍是位於下階的部屬。
- 「中午休息幾個小時呢？」、「有沒有加班費呀？」這種問題，就算再想知道也最好別選在這個時候問。
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- 遇到這種陷阱題時，你正好可以藉機觀察，看看這間企業是不是會有常態性的嚴重超時加班狀況，還是隻是想要探詢一下員工的想法，或看看員工是否能夠在遇到少數特殊情況時，與公司並肩作戰，在合法且合理範圍內短期配合加班而已。
- 新的生活是指開始有新的探索，例如現在很多中老年人開始學習使用Line。
- 而是這種思考方式亟具戰略意義，而且大大影響了下面三個技巧的成果。
- 這時就需要找尋一位擔任過相似職位、經手過類似工作的前輩來學習，慢慢摸索後從中打造出自己的領導風格。
- 所以，一位好的主管是當部屬碰到問題來請示時，能夠放下手邊的工作，仔細聆聽其對於問題的陳述，再運用KT式工具來刺激部屬思考。
將焦點放在你的有利條件上 — 你有何與眾不同，以及你的主要優勢在哪裡。 不論面試官如何友善親切，都不要輕易卸下防備把面試官當作隔壁鄰居阿伯那樣掏心掏肺。 在週五夜晚，好好傾聽身體帶給你的訊息，給自己一段全然放鬆的時刻，讓天然香氛帶領你察覺身體真正的需要，放鬆工作後的疲憊，享受屬於你與身體的對話時刻。 知識家是一個「分享知識」的網路平臺，致力於推廣閱讀書籍以及知識所帶來的力量。 你可以在知識家網站上閱讀到各領域專家的正確資訊，歡迎將知識家網站分享給你的朋友。 很少人能夠在情緒不好的時候，還能理性地做出判斷，所以當與人吵架、生氣或是情緒低落時最好不要去做決定，以免將來會後悔。
主管問題: 分享本篇文章
我的經驗發現向上溝通的過程中，無論是哪種人格特質的主管都會要求幾乎差不多的資訊量。 懂得把這些大家不屑看或看不到的小事「撿」起來，處理掉並跟主管討論預防方法，這就是主管一種很基本的需求。 當主管看到你連這些事都會去注意時，他自然會有信心將事情交給你去解決。 專業的人不一定是主管人才，但能跨部門把事做好的一定是主管人才。 有能耐跨部門取得其它人的資源，並完成事情的人，必定懂得換位思考原則，這原則同時也是跨層級溝通最基本的條件。 主管問題2025 尤其對新手主管來說，主動且持續向上溝通，有助於銜接管理職務。
主管問題: 問題，瞭解自己適不適合管理職
現在，要從面試應徵者中做出選擇可能並非易事，但可以透過提出一些尖銳的問題，看出應徵者隱藏在履歷表背後的真實個性。 若你和部屬的關係不錯，他們在工作有疑慮或遭遇困難時，可能願意主動找你諮商；然而，大多數情況下，他們可能自陷於疑惑困頓，最終影響了工作的成效。 主管的好壞除了極少部分真的遭到透頂之外，大多數都還是有可取之處，畢竟老闆也不是瞎了，搬石頭來砸自己的腳，毀了一個團隊，對自己並沒有甚麼好處。 不遲到只是基本禮儀，服裝儀容方面也務必整齊乾淨，且能夠隱藏缺點、突顯優勢、建立迷人而不失專業的個人氣場，若能夠呼應企業特質與文化更好。 千萬不要說「不要啦！好尷尬喔！」或開始鉅細靡遺的細數族譜與個人成長史，企業也並非是沒有看過你的履歷。
主管問題: 遇到問題時不怕麻煩
以「帶人」為核心，為了凝聚團隊共識、組織協作更有效，思維態度上需具備「平等心態、好奇探索、客觀公正」，而知識能力上需具備「引導力、傾聽力、洞察力」，能瞭解團隊更多元、真實的狀況需求，並提升團隊間彼此的交集與鏈結。 為了練習管人，思維態度上須提升「同理心、好奇心、正向思考」，而知識能力上需養成「提問力、溝通力、觀察力」，從中對人可以有更深的瞭解與互動。 以下我提供回答主管問題時，一定要掌控好的三大條件，以及回答問題的SOP給大家參考。 Alex表示，每年一次的人評會，就連不常參加會議的董事長也一定會親自參加，人力資源部三個月前就開始準備，要求每位主管需要把過去一年值得升遷的人選提名到會議上，董事長會在會議中直接決定人選的升遷與否。 您正在瀏覽的是 Project Up （專案管理生活思維）網站。 由兩位管理顧問/企業講師 張國洋（Joe）與姚詩豪（Bryan）共同創立。
主管問題: 沒有人天生就會當主管，跌跌撞撞是正常過程
沒有不適合的團隊，只是遇上了不同時期的人，跟你我的職場生涯一樣，某些時段需要嚴格鞭策的老師，在特殊時期需要較大的舞臺去發揮已成熟的專業能力。 當然也是有極少數很特別的主管，沒有標準、沒有原則，就是他們的風格，要說這些不適任嗎？ 主管問題2025 團隊主管判別好壞的因素，我認為其實來自於員工目前的狀態與屬性，為什麼這樣說？ 我們常會這樣認為，主管管太多、控制慾太強，上面都不講清楚、只會出一張嘴巴，這是最常見的幾種狀況，但如果這些狀況配上員工本身的「現況」就會有不一樣的表現。
主管問題: 面試時被問到不懂的問題時，怎麼辦？
如果你希望晉升，期待承擔更多的責任，就要和主管保持更好的關係。 也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局，事事鉅細靡遺地指點，好像不照你的方式做，整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的，這不是指揮者與鋼琴手的關係，而是你一邊指揮，一邊彈鋼琴，而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。 因為一個人沒有辦法獨自完成工作，才需要一羣人一起做，才需要管理者或是 PM 。
主管問題: 為什麼最受主管青睞的，往往不是工作能力最強員工？這五點祕笈讓主管「不能沒有你」
這時你手上會卡著不重要的事情，但又得處理突然浮現的重要事項，讓人奢望多長一顆腦袋和兩隻手來完成。 明確認知一個職務的工作量在各面向的分配是很重要的，因為這將決定一個職務所需的各項技能比重，以及工作內容的分配。 當老闆好幾天沒有回覆你的 email，試著用大寫或粗體寫信件主旨，以強調緊急程度；或是在信件中明確註明需要他回覆的日期、提醒他錯過這個時限的後果等。
主管問題: 表現好就可以升主管？優秀主管有 8 大特質，但技術能力排最後一名
然而，現今組織業務繁雜，主管從規劃運作系統一直到輔導部屬準確地執行計畫，以讓部門循著軌道運作，進而從既定的運作體系再找出創新的方法，改變經營模式，是一件需要技巧且非常耗費時間的冗長過程。 主管問題2025 然而東方國家從小的教育則是「問那麼多幹嘛」的這個思維，導致老師、教授、主管在問說有沒有問題時，都裝作沒有問題、自以為瞭解或是有問題不敢問。 主管問題2025 隨著年紀的增長，越發現問問題變成是笨的象徵，你可能很常聽到「這麼簡單也要問」這類的話，漸漸扼殺我們問問題的動機。 欲成為卓越主管，點燃員工的工作熱情，往往取決於是否充分激勵員工發揮全力、締造佳績。 致力成為激勵人心的主管，將實現團隊最佳潛力，同時令自身表現可圈可點。
不論你是因為想擁有更好的待遇、嘗試更有挑戰性的工作內容還是想擁有更大的職務權力，當你決心要走向更高的管理階級時，花些時間好好準備以上的面試問題吧！ 工作久了都會有帶人的經驗，大家通常也會建立出一套自己的管理風格，在面試時和HR分享是OK的。 只是要記得，當你準備換到一家新公司時，過去的工作文化、帶人方式不見得可以直接套用，畢竟到了新地方，除了底下的團隊要去適應你，你也要適應他們。 我承認，很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作，不過，那有相關性但沒有因果關係。
主管問題: 主管到底有多難當？職場專家諮詢了上萬位主管，道出了10個共同的煩惱
與大家共享目標、展望未來，並訂下團隊執行計畫的短程、中程、長程計畫。 作者強調，「畢竟真的沒有什麼事情非你不可」，況且精益求精的主管也會成為部屬、組員的隱形壓力。 主管問題 因此，領導者必須時時提醒自己卸下重擔，這對領導者的工作來說，是非常重要的一點。
主管問題: 面試自我介紹「可以請您介紹一下自己嗎？」
所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設，不是去規定或是引導員工使用你的解法。 知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難，這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是 PM 其實又更困難，當這些英雄在自己零的領域中發想時，叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。 不要等到那時才哭天喊地，慌忙甩鍋給任何離職員工，然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。 讀下去吧，一羣人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。 不論在哪一種產業都一樣，想成為中高階級的人員，你自己必須要有對產業未來趨勢的一套想法。
只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷，必然會出現這種醜陋的現象。 我們都是按照每個員工現職上的表現，來判斷他可否升上更高的職位，而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。 不少壞主管最常出現的行為，就是會沉溺在他過去事業輝煌時期的粉紅泡泡裡。 當你努力給予諫言、希望他認清現實時，卻總是被一再打槍。 而這樣頑固又不知變通的主管，除了容易限縮公司有更多發展的可能，也會因此喪失快速因應調整的好機會。
主管透過KT式理性思考法系統，便是步驟性引導部屬掌握主管對發生問題的推理脈絡。 如此不但可刺激員工自動思考，也等於幫助他們認知事物的緣由與推論的過程。 主管習慣採用問題分析與解決的引導方式時好處是部屬再來請示時，會事先分析問題，更可能自己帶著幾個分析結果的答案來，以避免被主管問倒。 可惜的是，當組織未能建立類似的文化與場域氛圍時，員工便敏感的察覺到，他們即便是解決問題也不會獲得獎賞，甚至當他們推卸責任或是不思解決之道，反而能夠避免受到懲罰。 那麼，員工就會選擇規避需要解決問題的情況，長久下來就變成，「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的工作心態。 這是一個好問題，能看出應徵者的抱負、企圖心，以及他們對自身職涯發展的規劃程度。
有哪個主管（尤其是老闆），會承認是自己的錯，是自己事情沒交代清楚……。 更簡單的說，考績是上級打的，薪水是老闆發的，要不然你想怎樣。 假設你的資訊落差已經弭平，都是聰明人，智商能力差不多，同樣的假設應該會有差不多的處理方式，你又何必越俎代庖？ 但是事實是，你真的沒有比較厲害，你只是有比較多背景資訊而已。
只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績，申請並晉升到主管職位，並不表示個人績效必然與擅長管理有關。 在他的帶領下，竟然連續2年拿下第一名，由此可看出他的確對於領導很有一套。 其實這樣做的目的，就是在大家意見都一樣的時候，提出反向思考，鼓勵反思。 做一下資料蒐集會讓你對應徵的工作和公司有更多的認識，令你有機會討論到為什麼你適合這份工作。 面試官最想聽到你對這方面有所思考，所以謹記要做好準備。 所以呢，想問工作的，該先講講自己的經歷，以及想走的方向。